Use Case: Vermarktungsstrategien für Profisport-Vereine
Wie CRM dafür sorgt, höhere Vermarktungserträge zu erzielen.
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Quick Facts
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Referenz-Branche
Sport
Ausgangssitutation
Professionelle Sportvereine stehen in einem ständigen Wettbewerb mit anderen Playern auf dem Markt. Das trifft sowohl auf den sportlichen Bereich – indem der Wettbewerb über die Spiele im Ligen- oder Pokalmodus gegeneinander ausgetragen wird – aber auch auf den Wettbewerb um Sponsoren und Fans zu.
Umsatz- & Erlösquellen von Profisport-Vereinen
Umsätze und Erlöse verteilen sich auf verschiedenen Säulen: Im B2C generiert ein Verein beispielsweise über den Verkauf von Merchandise-Artikeln Umsätze, während im B2B vereinsgeborene Rechte zeitlich veräußert werden. Beispiele hierfür sind die Vermarktung von Trikotplätzen oder Namensrechte. Weitere Einnahmequellen sind TV-Vermarktungsrechte und Einnahmen durch Spielertransfers.
Dabei bedingt eine Vermarktungsquelle die andere. So lassen sich durch höhere Einnahmen im Sponsoring und Merchandising beispielsweise Spieler:innen mit höherer Qualität einkaufen. Diese können dafür sorgen, dass das zentrale Produkt des Vereins – nämlich der Sport – an Wert gewinnt. Sowohl für B2C als auch für B2B. Hierdurch lassen sich beispielsweise höhere Erlöse im Ticketing durch Anpassungen der Ticketpreise, oder höhere Sponsoring-Einnahmen aufgrund der hohen Attraktivität und damit einhergehenden hohen Nachfrage erzielen.
Die zwei Vermarktungsmodelle im Profi-Sport
Generell gibt es im professionellen Sport zwei Vermarktungsmodelle:
- Vereine, welche die eigenen Rechte selbst vermarkten (Eigenvermarktung)
- oder Vereine, welche die Vermarktung über einen Dienstleister durchführen lassen (Fremdvermarktung).
Innerhalb dieses Use Cases sollen Möglichkeiten und Vermarktungsstrategien – vor allem für Profisport-Vereine in der Eigenvermarktung – aufgezeigt werden. Ein CRM bietet jedoch auch fremdvermarkteten Vereinen Möglichkeiten. Beispielsweise bei der Aktivierung der Sponsoren-Leistungen, welche hier ebenfalls aufgezeigt werden.
Übersicht
Dieser Use Case beschreibt, wie CINTELLIC ein solches Projekt umsetzen würde. Sollten Sie Interesse an der Umsetzung eines solchen Projektes haben, gehen wir natürlich auf Ihre individuellen Wünsche ein. Im folgenden beschreiben wir unsere Arbeitsweise und erläutern folgende Punkte:
Herausforderungen
Die Vermarktungserlöse in den Profisportarten sind in den letzten Jahren stark gewachsen. Gründe hierfür sind zum Beispiel, dass neue Geschäftsmodelle, vor allem im digitalen Raum aufgebaut und erschlossen werden konnten. Die internen technischen und organisatorischen Strukturen der Vereine konnten dieses Wachstum jedoch oft nicht mitgehen, sodass viele Möglichkeiten und Potenziale noch ungenutzt blieben. Damit einhergehend entsprechen oft die technologischen Voraussetzungen nicht dem notwendigen Standard und Umfang. Beide Teilbereiche bedingen sich. Wenn die technologischen Möglichkeiten nicht gegeben sind, können organisatorischen Strukturen nicht effizient wachsen und arbeiten. In der anderen Richtung führen sehr gute technologische Funktionalitäten und Prozesse ohne eine tragfähige Organisationsstruktur nicht zu effizienten Ergebnissen.
Organisatorische Strukturen in Profisport-Vereinen
Das starke Wachstum in der Sportbranche, z.B. bei Umsätzen aus der Vermarktung, Zuschauerzahlen oder neuen Geschäftsmodellen verlief nicht parallel zum Wachstum der einzelnen Sportvereine. Die dortigen Organisationsstrukturen konnten der Fülle an neuen Maßnahmen, Prozessen und Möglichkeiten nicht immer mitgehen, da dies auch stets mit Kosten verbunden ist. So arbeiten Fachbereiche noch stark nebeneinander als miteinander, was die Vernetzung und den Informationsaustausch untereinander erschwert. Bereichsübergreifende Prozesse können dadurch nur bedingt umgesetzt werden. Beispielhaft dafür stehen Vermarktungsprozesse von Pre-Sales, über Sales bis After-Sales.
Technologische Voraussetzungen in Profisport-Vereinen
Auch die technologischen Voraussetzungen sind oft nicht auf dem eventuell-notwendigen Stand, um die organisatorischen Prozesse mit der notwendigen Technologie zu unterstützen. Daten und Wissen sind auf verschiedene Systeme verteilt. Prozesse sind nur teilweise digitalisiert, was einen Informationsfluss erschwert. Besonders bei Vermarktungsstrategien kommt es darauf an, durchgängige und fachbereichsübergreifende Prozesse aufzusetzen und zu etablieren. Nur so können Informationen effizient an die relevanten Mitarbeiter:innen verteilt werden und Leads sowie Kontakte bestmöglich bearbeitet werden.
Lösungen
Um auf einem umkämpften Markt erfolgreich agieren zu können und bisher ungenutzte Vermarktungspotenziale zu heben, bedarf es einer organisatorischen und technologischen Grundlage.
Schritt #1: Erarbeitung einer CRM-Strategie
Um nicht an beiden Projektsträngen individuell zu arbeiten, wird in einem ersten Schritt eine CRM-Strategie erarbeitet. Darin wird ein organisatorisches Konzept mit Verantwortlichkeiten und Informationsflüssen verankert. Dieses kann im Bereich der Vermarktung beispielsweise eine Aufteilung des bestehenden Bereichs in verschiedene Teil-Bereiche bedeuteten, um den kompletten Vermarktungsprozesse von Sales bis After Sales abzudecken. Auf Basis der organisatorischen Grundlagen kann dann ein Konzept für die bestmögliche technische Unterstützung der Organisation erarbeitet und eine Lösung ausgewählt werden.
Schritt #2: Definition & Implementierung von Prozessen
Innerhalb des technologischen Konstrukts werden dann Prozesse für Eigen- und Fremdvermarktung definiert und implementiert.
Vermarktungsstrategie für Profisport-Vereine mit Eigenvermarktung
Sich selbst vermarktende Sportvereine müssen die komplette Sales-Prozesskette abdecken und diese effizient in ihrer Systemlandschaft umsetzen. Dazu müssen zuallererst Möglichkeiten geschaffen werden, Leads automatisiert im System zu erzeugen. Dazu werden alle relevanten Kanäle an die Lösung angebunden, sodass Leads beispielsweise über Website-Formulare oder Portale erzeugt werden können. Es bedarf jedoch außerdem immer einer manuellen Möglichkeit, da Sales einen starken ‚face2face-Einfluss‘ hat.
Im zweiten Schritt muss eine Sales-Pipeline etabliert werden, die aus den Leads entstehende Verkaufschancen – so genannte Opportunities – abbilden kann. Darin können dann Abschlusswahrscheinlichkeiten, Verantwortlichkeiten und Produkte mit Beträgen hinterleget werden. Da aus Opportunities im besten Fall auch Verkäufe resultieren, benötigt man einen so genannten Konvertierungsprozess. Innerhalb dieses Prozesses wird bewertet, ob die Opportunity erfolgreich abgeschlossen wurde oder es nicht zu einem Verkauf kam. Im ersten Fall wird sie automatisch aus der Sales-Pipeline gelöscht, der Lead zu einem festen Account mit Geschäftsbeziehung gewandelt und die Umsätze in die relevanten Reports geschrieben. Im letzten Fall können Gründe für den Verlust hinterlegt werden. Die Opportunity und der dazugehörige Lead werden nicht gelöscht, sodass eine spätere Kontaktaufnahme und Reaktivierung der Opportunity möglich ist.
Im letzten Schritt muss ein tragfähiges Reporting aufgesetzt werden, sodass alle Sales-Aktivitäten überwacht und gesteuert werden können. Darüber hinaus lassen sich beispielsweise Performance-Kennzahlen, Forecasts auf Umsätze oder Abschlusswahrscheinlichkeiten übergreifend anzeigen. Auf Basis dieser Zahlen können Schwerpunkte in bestimmten Bereichen vertieft werden, die beispielsweise eine geringere Performance als andere aufweisen.
Vermarktungsstrategie für Profisport-Vereine mit Fremdvermarktung
Auch für fremdvermarktete Sportvereine ist eine Übersicht über Leads und Opportunities wichtig. Jedoch lässt sich diese oft nicht realisieren, da diese Daten in der Hoheit der Dienstleister liegen. Es lassen sich jedoch technische Möglichkeiten innerhalb eines CRM-Systems schaffen, um bestimmte Daten zumindest importieren zu können. So kann die Struktur von Leads, Opportunities und Accounts an die Datenstruktur des Dienstleisters angepasst werden und diese dann über einen Import in regelmäßigen Abständen in das System transferiert werden.
Außerdem kann im Rahmen des Reportings eine Übersicht geschaffen werden, inwieweit vertraglich-festgelegte Leistungen der jeweiligen Accounts bereits genutzt wurden. Sponsoring-Verträge beinhalten Aktivierungs-Maßnahmen, Spieltags-Tickets und Logenplätze etc.. Um diese nicht auf einen Schlag an wenigen Spieltagen umsetzen zu müssen, ist es wichtig, den Verbrauch genau zu tracken und proaktiv mit den Sponsoren auf mögliche Umsetzungszeiträume zu zielen. So können die Leistungen über eine Saison hinweg sinnvoll verteilt und genutzt werden.
Kundennutzen
Mit der Hilfe von CRM können Sportvereine ihre Vermarktungsstrategien an den Standards im Markt ausrichten und die eigenen Prozesse optimieren. Dadurch können Vermarktungspotenziale frühzeitig erkannt und mit höherer Wahrscheinlichkeit zu erfolgreichen Abschlüssen geführt werden.
Außerdem kann das wirtschaftliche Wachstum durch eine effiziente Vertriebssteuerung und Verzahnung relevanter Prozess-Ketten strukturiert werden. Mit einem integrierten und übergreifenden Reporting lassen sich die durchgeführten Maßnahmen besser überwachen und dementsprechend auch optimieren, sodass sich die Organisation kontinuierlich in ihren Arbeitsabläufen verbessert, was zu einer Effienzienzoptimierung führt. Ein CRM-System sorgt dabei als zentrales Tool für die notwendige Unterstützung.
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